我认为大家应该换一种角度看待传统产业，现在传统产业中其实蕴藏着巨大的机会，这个机会当然不是我们现在看到的这些产品，其实有的已经正在萌芽期甚至有的已经实现了。现在出现的问题是传统产业并不是绝对过剩，而是有效供给不足和有效需求不足并存的一个阶段。有的东西是人想买买不起的，比如房子，这就是有效需求不足的问题。还有一个现象是到日本买马桶圈，其实我们自己还造得不够，这其实是个有效供给不足的问题。
大家都知道中国经济现在进入了一个新常态，这个常态下经济存在很多问题，体现在很多方面，就比如刚才说的有效供给不足和有效需求不足。特别是大家所说的三驾马车——投资、出口和内需，其实中国主要靠前两轮-双轮驱动。现在投资已经从最高峰的年增长30%降到了10%，出口也已经进入了负增长，这种情况也会滋生很多问题。再比如现在的产能过剩、包括煤炭、建材、钢铁、有色等基础产业过剩。其实制造产业早在这之前就已经过剩，因为基础产业是为制造产业提供支持的，制造业先过剩才会轮到基础产业过剩，这中间有一个滞后周期。还有我们都知道的人口红利的丧失，在12年已经出现了劳动人口的大幅下降，比之上一年少了345万人。
再加上资源环境压力加大等，这些问题使我们所处的的新常态面临巨大的挑战，我们很可能陷入一个中等收入陷阱，就像拉美的情况。这种情况的出路——我认为是这样，政府、社会也在提——就是转型升级。
我从事传统行业（煤炭电力）也有25年，现在在做的事情是电商、地产、金融三个领域交集的部分，对这方面也有一定的感悟。
1、产品升级换代。这不是小改小进，是一个大的跨越式的提升，一方面是要增加技术含量，另一方面就是要增加人的情怀。中国的产品拿到国外去，基础的质量和性能都是不错的，缺的是高附加值的东西，缺的是品牌，以及高技术含量。这些方面都需要我们去完成跨越式发展。
2、运营效率要有极大的改善。随着人口红利在丧失，成本在提高。成本提高以后会出现很多问题，这些问题的唯一解决途径是提高运营效率。这可能要通过引入信息化、引入智能应用等手段，还有引进先进的管理方法，把整个运营效率提高起来。
3、商业模式的创新。这是大家说得比较多的。商业模式的创新里面有两个重要的领域，第一个就是实现生产型向服务型的转变，第二个就是大家提得比较多的向互联网的转型。这是现在最重要的两个方面。
4、开辟新的领域。包括从事跟原来不同的领域，像环保、健康、节能等新兴的领域。
在今天我们面临这样大的挑战，我们要知道自己的企业要向何处去，这个变化和以往是不一样的，过去中国面临的黄金10年期间，你只要简单的学习复制就可以了。只要把产能构建起来，把贸易量做起来，就有钱赚。可是在今天这个时候，确实需要企业的转型，需要大的创新。
1、战略转型。所谓战略转型就是企业明确了转型的方向、设定了转型的目标，然后做出一定的计划来，按部就班的一步一步地转。这种转型方式在过去是一种主流的方法，可是在现今这个时代出现几个问题。
一个方面，这种转型需要我们知道要向哪个方面转，对目标很清晰，才能这样转型。可是在互联网时代，我们对转型的方向大致是知道的，但是对转型的具体目标并不清晰。这样就使得你制定的计划和规划变成了无的放矢。
另一方面，我们现在面临的转型是一次颠覆性创新的转型。大家应该都知道柯达的故事。柯达是第一个发明数码相机的企业，可是他却把这个新的技术束之高阁，最后并没有成为数码相机行业的引领者。为什么？因为大企业在创新的时候往往偏重于改进式创新，当颠覆性创新到来的时候企业会很难应对。这涉及到对自己的一次颠覆。可能你要把原有的体系丢掉，把原来带来丰厚利润的部分裁掉，甚至于把一直给自己辛苦卖命的员工裁掉。面对这样一些大的颠覆的时候，企业很难把自己放在正确的位置上去思考。
正是因为这样，我认为战略转型在新的时期不是我们的首选。
2、转型创业。我认为这是新时期转型的首选。转型创业就是把公司的母体放在一边，在公司之外平行设立一个新的公司，让这些公司到市场上去试验去探索。如果他将来做得成功了，可以反向来收购母体，完成企业转型；如果不成功可以关掉做新的业务。
这种方式我们其实可以在现实中看到很多例子。一类是企业家二次创业。我自己在投资过程中就遇到过，一个做石油添加剂的老板，他把原来自己的产业交给职业经理人，自己出来二次创业，在那个项目上投了十几个亿，估值50亿，正当我犹豫是否要投的时候，已经被人捷足先登。另一类就是把他们的二代甚至是公司的职业经理人送出去，在公司体外设立新公司进行二次创业。还有一类是像海尔，在内部做了一个创业平台，让内部员工提供自己的创业想法和思路，公司给他投资，当然要加上优先收购等一系列附加条件。这里面就会产生很多海尔转型的新方向。
现在很多互联网企业也在用这种方式。这种做法的好处就是母体不会受到很大的冲击，而外部企业独立的发展，发展到一定程度在实现整体的跨越转型。
3、转型并购。其实很简单，很多上市国内公司就是这么做的。但是从整个社会来讲，不可能所有企业都通过这种方式来转型，毕竟好的资源不多。就像大家都要买好桃子，总得有人种出来。
所以我认为，转型创业会是未来企业转型的主流方式。他比战略转型成功率要高，而且它为转型并购提供了“桃子”。我前一段时间加盟了一个基金，叫中企港资本打造的转型投资的一个基金。就是围绕刚说的转型创业加转型并购来进行业务并购。这个基金成立以后就迅速获得了市场的追捧。
双创现在是整个环境力非常主流的一种提法。那么大家提到创新创业脑海里呈现的是一种什么样的场景？我想是：大学毕业生没有走进社会、没有上过班就直接创业。其实社会对这种现象也存在着忧虑，我相信这里面会有黑马脱颖而出，但是从整体来看，这种方式成功的很少，千分之一甚至更少。
因为他们除了闯劲儿和对新事物的敏锐，还有一些弱点。首先，他们是没有经验的，不但没有企业管理的阅历经验，甚至连业务的职业经验都没有。这样的话驾驭一个企业是有难度的。其次，他们也没有经营上的人脉和网络资源。这是大学生创业缺乏的。另外，大学生创业是没有资金的，那么他们在战略定位是或多或少都会受到资本的影响。
相比之下，转型创业在各方面都会好很多，有经验、有人脉资源、有技术、有母体资金支持，他们能更安心的创业。从投资角度讲，母公司对转型创业子公司投资会对他的发展有一个整体的规划，实际上资金是在母公司内部流转。
我们可以想象中国度过转型期之后，转型成功的企业会有两种情况，一种是大学生创业成功的企业，但如果将来都是这样的企业，老企业转型都不能成功的话，实际上意味着中国经济的转型失败。实际上新一代企业主流还应该是老企业转型取得成功，再加上一批新的企业，这样共同实现中国经济的转型升级。
转型创业是需要一定的方法的。转型创业与母体企业的创新活动还是不一样的。
第一个方面，你必须要用一个投资人的心态看待转型创业的企业，不能把它看做自己的一部分，不能以父爱母爱的角度看待它，那样很容易忽视他的缺点。转型创业一定要经得起市场的考验，才能给母公司带来新的生机。
第二个方面，转型创业要有一定的空间，与母公司要相对独立。不要拿母公司的管理、文化来套转型创业企业。
第三个方面，转型创业还需要迭代思维。以前建立一个企业，往往要先把规划做好，产能形成起来，建造做好，然后出产品，再把产品推广到市场上。这样按部就班的过程在今天的互联网时代不再适用。
有互联网做支撑的情况下，我们可以用一种原型的方式来做。你推出的产品可以不是你最终的成熟的产品或服务，甚至只是网上展示的一个demo，通过展示得到市场充分的反馈，再回来进行开发。可以用一个不断试错的过程解决企业初期资金投入高的问题。产品一定要快速地推出，但是不能是一个完备的产品，这样才能在市场中反复的验证改进。
第四个方面，转型创业要突出软实力。在新的经济形态下，企业有三种软实力要引起关注。
第一个是形成产品服务和商业模式的创业设计的能力。你的产品能不能直达用户痛点、让用户尖叫，实际上是考验你对产品构思设计的能力，有这个能力才能让产品和市场接上轨。
第二个，就是围绕你能不能管理好高素质人的管理组织能力。转型创业成功很大一部分取决于你能不能识别、激励、用好、留住高素质人才。谷歌的逻辑就是要利用好高素质人才。
第三个就是网络环境下的资源整合能力，现在的资源整合与以往的整合着力点有所不同，一个是你能不能迅速的获取流量，获取流量才能整合资源。另一个是接偶能力，现在企业之间的关系更像是插头和插座的关系，平台是插座，服务商是插头，这种弱关系的维护能力即接偶能力，是互联网时代正需要的。
再一个是跨界整合能力，这一点就不多赘述，互联网、媒体上有很多这样的案例。
我们现在做的事情就是围绕互联网转型创业进行一系类的整合，打造转型创业孵化的发动机。这里面包括如何为企业引入相关的互联网技术，包括如何为转型创业的企业提供资金支持，包括如何为转型创业的企业提供商业模式的咨询诊断，也包括为转型创业的企业提供人员培训，这些东西结合起来叫转型创业的发动机。我们已经和新一代的园区进行了接轨，把整个产业园区当做大的孵化器，针对一代企业进行孵化。希望有机会和大家进行深入的交流。
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