杨国安 | 世界华人管理大师之一，“杨三角理论”创始人，现任腾讯集团高级管理顾问，杨三角学习联盟会长，中欧国际工商管理学院教授，KNX研究院荣誉院长。

活动：2016年9月9日  杨三角学习联盟＆中信出版集团联合主办  “变革时代的组织能力创新”高峰论坛 笔记侠作为合作方，经活动方与演讲者审阅授权发布笔记。

今日笔记侠客： 吴桐   深度好文：2614字 | 4分钟阅读

笔记侠按

• 移动互联时代的赢家有什么共同点？

• 移动时代为什么比工业时代更重视组织能力？

• 杨三角2.0版本的三个核心能力是什么？

• 小团队成功运作的关键点是什么？

移动互联让我们现在连接一切变得更容易、及时、低成本。移动互联连接包括：人与人、人与物、人与信息、人与商品、服务、政府的连接等，这让很多企业在不同的领域有机会创新，赢得拐弯超车、脱颖而出的机会。这个新的技术创造了很多的可能性。

一、 移动互联时代赢家的共同点

在移动互联时代的赢家，一般有7个共性：

1）市值高，高估价；

2）企业的成长速度很快，如微信2011出现，现在已经是现象级产品；

3）赢者通吃，每个领域都是第一第二，没有第三；

4）借助移动互联的技术颠覆创新业务模式；

5）团队不一定大；以前我们形容一个企业大时，得看规模大不大，Facebook购买whatsapp的时候，Whatsapp市值190亿美元，员工50多人，腾讯在100多亿市值时，员工人数也就100多人。

6）产品数据化，软比硬更重要；

7）掌握大数据，了解用户行为、用户画像等信息，可延伸很多产品和服务。

案例▽

Supercell，2011年创立，总部位于芬兰，是移动游戏的开发商。它有四款游戏都在全世界排名前十位，公司战略方向布局在移动互联网并开发长线产品以全球化为目标。这个企业的成长非常快，2011年成立，2015年有23亿美元的市值。腾讯用86亿美金获得84.3%的股权，估值102亿元。公司内部都是精兵强降，员工不足200名，人均产值约1200万美元。

它的特点在于创新的管理方法，内部关于管理方式有一句话：“一个游戏管理公司的组建方式可以跟职业体育团队一样的话，它会带来什么不一样的效果？”

它在移动互联的时候脱颖而出的成功关键是：

企业成功=战略方向*组织能力

这个团队能够把他们定下来的战略方向比竞争对手，更有效地执行。他们能够充分掌握移动互联技术，以创新的产品或者模式为客户提供更高价值或者更好的体验。

移动互联时代企业要获得技术，找到高获利空间的成功关键就是给客户更好的体验，创造更多的价值。但是单单有这个不够，互联时代还需具备两个特点：

第一，速度快；

第二，赢家通吃。

因此，找到好的战略，关键在于你的团队能不能比竞争对手更快、更好的执行战略，把市场规模占领。

二、组织能力：移动时代VS工业时代

组织体系我们讲了十多年，我发现移动互联时代企业需要的组织能力和其它工业时代是很不一样的。最核心的原因在于移动互联时代比起工业时代，工作内容发生了很大的变化。

工业时代的企业工作是制造性的，你做很多产品时，这些工作的特点就是产出有形的实物，是摸得着、看得到的。产出往往是事先明确知道，比如我要盖一个房子盖成什么样子，这个能盖成什么样子，一定有规格和蓝图。

流程的标准化能够确保产品的质量跟效益在工业时代相对是可以替换的，这是工业时代的一个特点。

互联时代工作内容是什么？移动互联工作内容更多是创造性的工作。主要原因之一是未标准化的制造、服务，移动互联更多是创造式的工作。

比如滴滴的组织关系，其司机的管理成本很高，假如三五年后滴滴能够突破无人驾驶、智能化，未来整个团队的工作能力会完全不一样。

移动互联时代工作内容越来越多是依靠烧脑的工作，烧脑的工作产出很多都是无形的知识，看不到、也摸不到。

在移动互联时代，创造性的工作是不能够单单靠标准化的流程来确保你的产出，这个时候最核心的就是人。

三、移动互联网企业：杨三角2.0版本

我们必须非常明确用户导向，了解用户痛点、了解什么是对用户不方便的，并且能够在商业模式、产品服务、企业组织上能够创新。工业时代的1.0版本企业都追求低成本、高质量。

杨三角2.0版本，影响企业变革最重要的三个因素：

第一，员工能力（精兵强将）

移动互联时代达到共享创新，我们在人才方面强调“精兵强将”，而不是像富士康，要几十万、上百万的员工。这在于招聘一些非常出色的精英，以及人才保留，因为当这样的员工离职后，他对企业的影响是很大的。最后是快速淘汰，在移动互联时代，一个错误的人放在一个位置上，对企业来说代价实在太大了。

我在硅谷发现一句话，Hire Slow and Fire Fast (招聘时要谨慎慢一点，辞退时要果断快)，这句话在今天的影响还是很大，在移动互联时代的企业一般在人的管理上：招聘的时候要谨慎一点，就是要找对人，如果发现他能力不行，就要果断快速地淘汰，因为他会给企业带来负面影响，但是有些公司招人很快，淘汰很慢，这是很不一样的管理模式。

第二，员工思维（自我驱动）

除了人才制度以外，还要找到对的人，要确保我们有一定的思维方式，就是要求能够自我驱动，而不是靠很多外部的激励。

打造员工的时候有几个特点：

1）内在激励

认同这个公司的使命，这个公司的使命我认同了，即使老板不在我也愿意干，干活的时候觉得很有意思，让聪明的人自我管理，激励你创造环境。

2）明确责任

我们在开始做一件事的初期，一般不会制定很明确的目标，而是分解目标沟通的过程。我们关注最终的结果跟过程的反馈，而不是打分。

3）奋斗者为本的激励

工业时代最重要的是效率，在移动互联时代最核心的是人才观，所以很多激励创新和偶然的裂变，都是因为人的价值观，这对价值创造很重要的因素。

第三，员工治理（灵活敏捷）

员工治理的表现在于有一支灵活敏捷、闭环的小团队。以前都是标准化、可开放式的，但是现在要掌控的话就要闭环，然后再公开透明地沟通信息，让大家可以分享。

团队协作机制越简单越好，需要不断试错迭代。2.0版本跟传统不一样，传统的员工能力有的是外在观，员工治理往往是管控和要求，但是2.0版要完全公开，就是2.0版本是完全公开的。用户导向、创新、敏捷，这都是印证组织能力，组织能力是企业非常重要的因素。这三个能力就是确保企业不断实现变革的基因，也是为什么这个书叫《变革的基因》的原因。

案例▽

Supercell最能够说明移动互联时代的组织管理特点。

其代表着向往的组织管理模式，强调的是共同管理。共同管理平台关键在于资源支持，比如流量、数据、营销等。重要的就是，Super的平台创造了一个发挥团队战斗力的文化。Cell，就是游戏开发的小团队，一般来讲是5-10个人，人很少，这些人独立负责所有的决定，他们就是Cell。

这个模式跑起来的话，我们看到有三个关键性的因素：

➀ 团队尽可能小；

➁ 给予较大的自由空间，确保责任、权力结合；

➂ 两个企业文化：鼓励创新和庆祝失败。

我特别提一下独特的庆祝失败的企业文化：

Supercell相信，如果有创意的团队不承担风险就是最大的风险，要让他们愿意承担风险，试错，所以要允许他们失败。要消除他们担心失败之后的顾虑，因为他觉得这些人不敢冒险就没有好的产品。这个游戏可能花了很多时间来投入，但是数据说明，用户不喜欢这款游戏，他们觉得这类失败应该庆祝，但庆祝的不是失败本身，而是分享反思在失败里面哪些做得好，哪些做得不好，学到什么， 一起分享出来，让团队共同庆祝。

以上分享，总的来说归纳为以下几点：

第一，移动互联时代其实是通过移动终端、传感器，由于互联网、物联网、算法、人工智能等技术的升级，让连接一切变得便宜、容易。

第二，移动互联时代的赢家往往能够战略上充分利用移动互联，为客户提供更高价值、更好体验的产品或者服务。

第三，由于变化速度很快，赢者通吃的特点，企业除了有对的战略方向外，团队的组织能力至关重要。

第四，由于企业工作越来越多是创造性，客户导向、创新、敏捷成为企业常见的组织能力。人才（不是流程）是致胜关键。

第五，组织能力建设需要更多的精兵强将（不是劳动密集），更大的自我驱动（不是外在管理），和更加宽松灵活的组织管理。

第六，移动互联网时代，企业规模不能保证成功和成长。与时并进的组织能力和基因（客户导向、创新、敏捷）才是成功最佳保障。

结尾：过去杨三角这个系列，我出了三本书，前两本书都是1.0版，这次是2.0版的，希望对大家在移动互联时代避免失败，有一个好的管理模式，对大家有一个参考的作用，谢谢大家。

杨国安教授《变革的基因》新书发布会暨高峰论坛，10.25上海场、11.17深圳场，敬请期待！更多详情请关注“杨三角”公众号。