成为CEO所要面临的挑战之一是，很少能在正确与错误的答案之间进行选择。相反，CEO经常会面对两个“正确”的答案，只是一个会稍微糟糕一点。

本文作者John Goddard和Aubry Pierre均是伦敦L.E.K. Consulting的合伙人，拥有20年以上为各公司董事会提供咨询服务和组织战略实践的经验。他们通过这篇文章告诉你在当今复杂的全球经济环境中，CEO们应该主动掌控五类对立的关系。

战略，毕竟只是用来权衡重点的。在战略层面，挑一个稍微好一些的选项可以创造无穷的价值。选择一个差一点的，结果可能相差甚远。

应对变革性创新 VS 利用公司核心优势

当直面变革性科技时，许多公司都不能把数字化战略与本公司的核心优势相联合。由其意义可知，变革性创新挑战了一个公司的核心实力。

举例来说，直销渠道提供低廉的成本和无处不在的分销，但是会削弱传统的销售力并且威胁到合作伙伴。现如今，CEO必须熟知各项技术并且拥有开放的心态，这样才能全面了解面临的变革，并判断哪些传统能力是决定未来的核心，哪些需要被摒弃，而所有的一切都是根据创新的速度来决定的。

2012年，通用（GE）的CEO杰夫.伊梅尔特(Jeff Immelt)发布了结合智能与机器的数字化战略，即联合传统的创新工业制造与前沿数据分析技术。伊梅尔特说道：“如果头天晚上睡觉的时候还是一个工业公司，今天早上起床的时候可能成为一个软件或者数据分析公司。”不能抓住这样的变革并且很快地适应，会是致命的打击。

追求成本型领导力 VS 区分各类价值

管控成本还是增值？

今天，这种对立关系对CEO而言是危险的。以牺牲一方而关注另一方不再是一个良性选择。

一方面，纯粹的基于成本的战略目前已经不可行了，因为自动化生产力、批量定制、全球供应链、直销渠道、网络化设备等等已经永久性地奠定了制造业和产权成本的新基础。即使在最具定制化的市场，打败竞争者需要靠创造价值来实现，而价值是通过增加服务、物流、质量和可信度上的细微差别体现的。

另一方面，一个极度与众不同的产品并不能保证长久地创造价值。缩短生产周期、迅速变更知识产权、加快研发速度，导致企业争相寻求突破，即便如此，最有价值的创新也能目睹自己的价格溢价快速跌落。

CEO们必须经常平衡成本/价值带来的压力，快速地对战略优先事项重新评估，包括为了为了保证竞争力和赢利，考虑参与到行业价值链的哪些环节中。

发掘全球性机会 VS 风险管控

投资机会稍纵即逝，低估其风险的CEO们通常悔恨不已。然而，当今全球经济发展的步伐让传统的严谨和努力行不通了。CEO们必须思维敏捷且具备适应能力，以持续预期和评估的思维模式来运作，以便能够做出及时的投资决策并且监管高速的执行。

如今，企业做决策时，已经不再进行必要的回应了，决策已独立于客户基础和市场的实际情况。通过创造更加灵活、自主的经济，将决策置于管理链条的末端，CEO们可以增强企业协同合作、运转速度和适应能力同时简化或者替换繁重的管理流程（比如，将年度业绩考核改为频繁、快速、以项目为导向的评估）。

当今的企业战略需要小型、可控，仅专注于某一特定技术、终端市场或者地理区域。另外，不合实际、迅速被淘汰掉的高水平损益管理已经由价值为驱动的业绩指标所取代，而这是企业所有关键部门都强调的。

对机会快速回应 VS 确保高质量

对于CEO来说，识别、评估、迅速抓住机会的权力是毋庸置疑的，但这不能以牺牲质量为代价，因为质量是品牌价值和客户忠诚度的基石。

各个行业的公司都在试图提升创新速度，这样他们就能够摆脱低增长的市场、标新立异、维持竞争优势。缩短创新周期、减少投入市场的时间，最终的结果就是改变了价值链条，提高了客户对于质量的要求。

不能坚持有效地平衡时间和市场之间的关系，只能眼睁睁地看着产品被召回并且损害业务中断。要想实现对机会的快速回应，同时提供高质量的产品，需要一个新方法；举例来说，借助供应链上合作伙伴的优势，比如通用汽车（General Motors）和LG合作，一个关键零件供应商支持了雪佛兰Bolt EV（Chevrolet Bolt EV）的开发；或者卡特皮勒（Caterpillar）和行业内、政府及科研机构建立合作关系来加速研发。

引进新人才 VS 整合有凝聚力的团队

各行业都需要越来越多的技术人才，这样才能保证创新的速度还有后续的执行。然而，获得充足的技术人才持续挑战全球的CEO，因为他们的传统团队不知道如何从资源最丰富的渠道来高效地寻找人才。

CEO们应该向位于科技中心的公司吸取经验，像硅谷、波士顿128号线、奥斯汀、德克萨斯还有伦敦的肖尔迪奇区都非常熟悉如何在科技人才市场上占据优势地位，为了吸引最有前途和优秀的人才，他们都惯性地提供具有诱惑力的条件同时还伴随着有机会参与到“下一个大事件”的企业文化。

为了能够加大科技人才的精准招聘，CEO们面临打造有凝聚力、高效文化的严峻挑战。将新型能力与传统组织进行整合是很关键的，但是糟糕的管理会引发冲突和失败。CEO需要激励已经组建的团队来接受潜在的极端想法和利用新型人才的核心方法，以达到商业的成功。与此同时，CEO还要专注于创新驱动（例如，在过时的传统区域外建立新的科技和研发中心，开发所有权和激励模型，这样既可以吸引新人才也可以留住核心员工）。

不管CEO们如何娴熟、快速的解决这五项对立关系，决心通往成功的路依然很长。这个角色的传统要求是，平衡短期成功与长期获益，掌控与股东利益相冲突的矛盾、提前展示决策成果，促进员工履行职责并且发挥主观能动性也是关键的。

总体来说，这些复杂的改变最好是由一位能够通过利用成熟技术、洞悉市场和客户需求、灵活管理来定义和构建崭新管理文化的领导者来应对。

约翰.戈达德（John Goddard）是伦敦艾意凯咨询（L.E.K. Consulting）的合伙人，拥有20年以上为各公司董事会提供咨询服务的经验。

奥布里.皮埃尔（Aubry Pierre）是巴黎艾意凯咨询（L.E.K. Consulting）的合伙人，领导公司的组织战略实践，拥有20度多年担任CEO的经验。

本文转载自译言网，译者：tenghuiting 

转自：启迪之星