文丨华商韬略 · 华商名人堂 熊剑辉
江湖传言：90%的互联网创业公司必死！
2016年资本寒冬，企业倒下无数，我们挑选描绘的这些创业公司也曾喧嚣一时、万众瞩目，如今骤然而死、尸骨未寒。鸡血是热的，现实是冷的，创业这条路本就荆棘遍地、白骨累累。
谁都知道要向死而生，为何他们依然搏不出一线生机，迈不过“活着”这道坎？
蜜淘：没有京东的命，却得了京东的病
2013年，身在阿里天猫的谢文斌开始琢磨起自主创业。他眼前看到的数字是：2013年淘宝海淘交易额突破500亿元，2014年突破1000亿。
很少有创业人敢从阿里巴巴那儿虎口夺食，谢文斌算是胆大妄为的一个。
谢文斌没出过国，没海淘过，却看准了中国消费升级的大时代。2014年3月，他把蜜淘的前身“CN海淘”整上线，一头扎进了这个从未涉足的领域。
最初，蜜淘的商业模式很“轻”。他们将海外电商平台的商品抓取，以中文方式呈现，将转运、第三方支付集成在后台，为消费者搭建出个全中文的海淘平台。消费者不要懂外语、持外币，蜜淘也不需要库存仓储。运营仅5个月，用户便达50万，月流水突破800万。谢文斌觉得，这买卖有戏。
轻模式的好处是无库存、没风险，坏处是利润薄、投递周期长、用户体验差。谢文斌没打算小打小闹，他参考唯品会、聚美优品模式，决定切入上游，限时特卖，每天搞个爆款，迅速风生水起。
蜜淘很快迎来接连不断的好运气。2014年7月，海关总署出台“56号”、“57号”文，从政策面上承认了跨境电子商务，让偷偷摸摸的海淘人挺直了腰板。伴着政策东风，A、B两轮风险投资又都塞进了兜，手握3500万美元的谢文斌决心大干一场。蜜淘很快入驻宁波、广州、郑州保税区，仅在郑州保税区就自建了一万平米仓库。
2014年11月，蜜淘用户近百万，月销流水破千万，累积发包20万。已是海淘“正规军”的谢文斌决定干票大的，他故意避开了“双十一”，专挑“黑色星期五”要跟国际接轨。为此，蜜淘特意在10天前就把大促广告贴满了北京的地铁、公交、写字楼，要的就是先入为主，在品牌上先声夺人。结果一场“黑五大促”，网站总订单7万，全天交易额破2000万，保健品、尿不湿、奶粉、卫生巾都卖成爆款。
2014年，蜜淘交易额已达到1亿，一举奠定海淘界的“一哥”地位，被誉为“海淘版唯品会”。但很快谢文斌意识到，“我们这是在拔苗助长”。
蜜淘的品牌被迅速接受，人们开始用京东、天猫的标准来要求蜜淘，结果物流、通路、服务等统统出问题。谢文斌很快面临着被上百个催货电话搞崩溃的情景，大批货物在香港过关时滞留。情急之下，他只好带着团队亲赴香港，带货出关。这场“大跃进”让谢文斌认识到，蜜淘还要在供应链、物流上打个三四年基础，才能迎来真正的爆发。
但强大的对手正接踵而至。2014年，聚美的海外购、唯品会的全球特卖接连上线；2015年，苏宁的全球闪购、网易的考拉海购、顺丰的顺丰海淘、京东的全球购又一一涌入。加上本来就涉足跨境电商的天猫、亚马逊、一号店，海淘市场已是一片红海。
作为创业者，谢文斌当然懂得巨头不可力敌的道理。但实际行动上，蜜淘却毫不手软。2015年，蜜淘突然大搞“520激情囤货节”和“618电商大促”，打出保税区商品全网最低价的旗号，公然跟京东、天猫叫板，打起价格战。不仅如此，蜜淘还承诺保税区商品“三日达”，物流和服务也要全面超越京东、天猫。谢文斌放出狠话：“京东在跨境业务上的服务和价格根本玩不过蜜淘！”
蜜淘的“520大促”成绩辉煌，3天完成1亿销量，物流和服务都处于行业巅峰，海淘版“小京东”的名头已赫然响亮。有此成绩，谢文斌信心满满地表示，未来一两年内，行业巨头即可见分晓。
但好景不长，数月后，蜜淘传出全面收缩战线的消息，要从“全球购”转型专做“韩国购”。谢文斌再不提及上半年的风光大促，转而表示：就算再融1亿美金，也不是跟巨头打价格战的对手。此时，人们认为蜜淘专注于“韩国购”这一小而美市场仍颇有前途，也认可他连续3年盈利后在A股上市的说法。没想到，2016年3月，蜜淘悄然而死。
纵观蜜淘生命周期，或败于以下几点：
一是服务之败。创业之初，蜜淘的口碑不错，但随着经营规模扩大，特别是2015年之后，吐槽蜜淘产品差、物流慢、售后不及时、客服态度差的恶评不断累积，让蜜淘微博都难以招架。这其中，自然有友商攻击、公司管理不善、供应链短板等问题，让蜜淘在用户增加的同时，却未能以差异化服务留住用户，于是陷入价格战的残酷境地。
二是烧钱之败。2014年年末的“黑五大促”，让蜜淘品牌提升，获得飞速成长。初尝甜头的谢文斌随即在2015年的“520”、“618”展开连续价格战，与巨头火拼后遭受重创，不得不收缩战线转型。
三是互联网“重模式”下资金管理之败。作为“轻模式”起家的海淘公司，蜜淘在发展遇瓶颈后转向自建物流、采购的“重模式”，在技术、营销、产品、服务等方面全面发力、飞速扩展，却未能使团队、供应链与资金使用相匹配，使企业处于资金匮乏的危险境地。
四是缺乏逆境中的融资能力。突遭资本寒冬，失C轮而死，打价格战有京东般的狠劲，却缺乏刘强东在寒冬中融资的能力。有时，运气可能比努力更重要。
“一切顺利之时，成立一家好公司并不难。但遇到困难时，公司的好坏可能就是生与死的差别。”谢文斌曾非常欣赏《创业维艰》中的这句话，如今，它值得所有创业者铭记。
博湃养车：资本无常，生死无情
博湃养车印证了一句话，其兴也勃焉，其亡也忽焉。它在汽车O2O领域飞速成长为龙头老大，又在短短一年多轰然坠地，大起大落得令人猝不及防。
吉伟在汽车行业摸爬滚打了十几年。2014年4月，他从一家汽车厂中层离职，一头扎进了汽车上门保养的O2O浪潮中。他时机选得很不好，这头要创业，那头女儿刚出生，结果忙得不亦乐乎。
那会汽车O2O刚兴起，吉伟死轴地认准了这是个需求痛点，还是个市场规模上万亿的大蓝海，便满怀热忱地说服了老婆、合伙人和合伙人的老婆，凑了100万开始创业。公司成立两个月，订单快速增长到500单，吉伟觉得，这生意有搞头。
此后半年，几个合伙人拿着4000块月薪，在北京的小区、洗车店、停车场、加油站等地干起了上街发小广告的苦活。他们到处“打游击”，四处被人轰。谈起这些悲催往事，吉伟还忍不住会放声大笑。
博湃养车的商业模式很简单，他说服哥们的套路是：我一单生意只赚80块，一辆车一天接3单，能挣240。生意就这么展开，好得他们都没想融资。结果有个合伙人百度来的，通过转折关系勾搭上投资人，两周搞定创新工场1000万A轮。吉伟于是决定用这笔钱来招募员工、培训技师。
起初，吉伟认定这是个慢工出细活的生意。有个4S店的前辈说，你必须快，否则BAT砸下10亿，你就完了；结果两月后，他又跑来说，咱们不能太快，太快会把自己做砸了。生意做起来，大家才明白，上门保养这行急不得，汽车技师不像代驾、快递，人员到处是。保养一不小心就会把发动机整坏，一赔十几万。这是个技术和信赖成本都很高的领域，吉伟觉得慢慢打磨，才能把客户体验做到极致。
博湃养车以互联网思维颠覆汽车保养业，很快引发关注。人们发现，自己用不着开车到4S店排队，只要趁着逛街、上美容院或陪孩子上培训班的碎片时间预约上门保养就行，不仅省时间，价格还便宜。人们迅速爱上上门保养，到2015年1月，博湃订单破万，做成了10家4S店量级。当年4月，服务范围就扩大到12座城市，每天能为2000位车主服务。
起初，吉伟发现，博湃上门保养汽车的成本比4S店低50%，肯定能盈利。但转眼间，100多家上门洗护汽车类的O2O冒出，网上“1元保养”、“1元发动机清洗”、“45项全车上门检测免费”满天飞。这种竞争乱象，让整车修理厂和4S店都有濒死感，也把本想稳扎稳打的博湃拖进了烧钱大战。
打价格战，博湃其实有底气。2015年3月，京东领投博湃，B轮融资砸下1.1亿人民币，令博湃的市场估值突破5亿美元。
重金在手，博湃实现爆发性成长，很快拥有技师1200人、服务车600辆，单月订单量突破10万单，在上门养车类企业中高居榜首。此时，吉伟早就不记得要慢一点、稳一点的初心，雄心勃勃推出了“百城万人”计划，筹划着2016年招募1万技师、覆盖百座城市。为此，博湃还荣获商务部颁发的“中国年度汽车O2O杰出贡献奖”。
价格战之下，博湃已经是接一单赔一单；再加上四处招人培训的“重模式”，每月600多万的员工工资都不堪重负。吉伟一度认为，对技师的把控是博湃的核心竞争力，也是让竞争对手难以超越的“护城河”。但靠着烧钱砸成市场份额第一的体量后，博湃却发现再难在惨烈的价格战中盈利，让投资人感觉商业模式有问题。
C轮融资迟迟不到，让博湃倒在了2016年的春天里。4月5日，博湃微信号发出《认识这么久，第一次说再见》，正式宣布倒下。细究之下，博湃的死因或有如下几点：
一是“C轮要你命”。吉伟原本与投资人约定了1亿美元C轮，却因资本寒冬遭遇跳票，令他猝不及防。他曾为博湃策划的蓝图：完成C轮融资后，以75%的市场占有率彻底击垮其他对手，从未预料到C轮不至的惨状。为救博湃，吉伟甚至不惜以天使轮的估值跪求C轮，依然惨遭抛弃。
二是商业模式待商榷。博湃以市场第一占有率都难以盈利，成为资本不看好商业模式的根本。汽车保养重在线下，用线上补贴线下的方式，看似颠覆了行业，却未能降低边际成本、解决技术信息不对称，未能颠覆商业，要达到持续可盈利状态并非易事。
三是唯快不破成谬论，企业未能调整好发展节奏。当资本进入，企业原本十几年走的路要几年内走完，把创业者生生变成了“赶死队”。企业很难在产业中精耕细作，膨胀的心也没了风险意识，便在一味求快中飞向了深渊。
四是企业被资本框定了发展战略。市场规模被创业企业视为融资的核心竞争力，盈利能力反倒被背弃，让博湃倒在资本的变脸中。
吉伟曾说过，“当你做得不充足的时候，贸然去走，只会踩到自己的脚”。他本想以此警醒自己，没想到一语成谶。
淘在路上：聪明反被聪明误
2016年4月，一则“淘在路上”C轮融资失败、员工大多离职的消息在网上流传，随即引发创始人陈伟的愤怒声讨。他“澄清”道，“淘在路上”在3月已将C轮融资敲定，不日即将公布。很快有新闻爆出，“淘在路上”在资本寒冬中斩获新一轮融资，发展潜力将无可限量。
然而，假的真不了。6月，这家辉煌一时的在线旅游公司宣告“资产重组”。员工则表示，传闻倒更像实情，公司负债数千万，工资和供应商货款都被拖欠。今年1月，这家企业还荣膺“中国年度创新成长企业100强”，如今也敌不过资本寒冬，成为创业失败的一具标本。
2011年创立“淘在路上”之前，陈伟曾在盛大担当平台运营总监，是网游界响当当的人物。他骨子里不安分，干了段高管就果断创业。他有过赚“第一桶金”的狂喜，也经历过“团购方便面才能扛下去”的日子，三次完整的创业经历令他久经考验，只觉得要活得自由些才不负此生。
2011年夏天，陈伟预感到移动旅游社交早晚会火，且值得投入十几年干一把，便在当年底把“在路上”（“淘在路上”前身）APP整上线。仅半月，活跃用户就突破10万，成为手机应用中的吸粉传奇。用户增长也是融资王道，“在路上”迅速获得红点创投、阿里巴巴的350万美元的A轮融资。
“在路上”以国内首款旅游记录与分享APP的王霸之气崛起，两年吸粉上千万，却是个中看不中用、赔本赚吆喝的应用。但千万量级的旅游社群，怎么都能挖掘出无数商机。为谋求商业化转型，陈伟靠着“长得帅”、善挖牛人的特长，将“中国休闲旅游活化石”唐一波为首的携程团队和淘宝旅行的总经理李鑫，一并揽入账下。
明星团队果然出手不凡，他们大胆决定：彻底抛弃PC端，以弯道超车的姿态，打造一个纯粹的移动旅游电商。
2014年4月，“淘在路上”正式发布，迅速惊艳了旅游电商界。应用中，旅游产品覆盖75个国家、729个城市。游客带着这款应用，就能满世界轻松订机票、酒店、餐饮，连旅行目的地的户外产品、主题游、签证、接机服务都不在话下，真正实现了边走边订、随需随用。这种国内外都触手可及的“24小时网络便利店”，在国内属于首创。
为冲量，“淘在路上”保持着两个月一大促的节奏，一年就合计拥有4000万用户，一举成为中国最大的自由行电商平台。大促之下，“淘在路上”的交易量也令人瞠目结舌。2014年6月，交易量破4000万，10月大促就破亿。作为旅游电商老兵，唐一波都被吓着了，8个月就赶上了他在携程两年半的业绩，深感移动互联网应用的爆发性魅力。
当然，天量成绩都是在狂热烧钱的背景下实现的。作为创业老炮，陈伟对此毫不奇怪。在他看来，旅游电商不烧钱，核心竞争力都出不来。不烧出规模，反而会将企业置于险境。只要有强大资本做后盾，亏损都是“战略性”的。2014年9月，“淘在路上”再获由新天域资本领投的数千万美金B轮融资，让陈伟坚信靠风投续命的“To VC”模式不会错。
有“淘在路上”的前员工回忆，由于确立了烧钱、冲量、融资的经营模式，陈伟很少把心思放业务上，常跟投资人去喝酒、吃饭、泡夜店，与创投圈极为熟稔。如此规模与人脉，原本C轮融资不成问题。但陈伟恰恰是知道的太多了，把自己搞乱了阵脚。
2015年，创业圈中掀起一股拆分VIE结构（即“协议控制”）、回归A股的热潮，其中最典型的就是暴风影音在A股上创造的暴富神话，让很多人眼红手热。“淘在路上”的融资一直紧跟美元，但在A股令人炫目的市盈率面前，陈伟决定也拆分VIE结构、回归人民币基金的怀抱。一切进展顺利，直到2015年6月15日A股遭遇超级股灾，陈伟才感到，这步棋走错了。
股灾之下，人民币风投都瑟瑟发抖，“淘在路上”的C轮融资一下子错过了关键性时间窗口，公司开始了坠落过程。困难之下，公司高管都想尽办法四处融资，甚至不惜借款、抵押房产，也没扛过资本寒冬。
“淘在路上”或许败在以下几点：
一是把融资能力当成了核心竞争力。公司的成败系于融资，却对经济周期缺乏感知与敬畏。美元融资尚嫌不够，还远远盯着未来上市能更以暴利的方式募资，偏离了对创业和经营本质的追求。
二是烧钱无节制。“淘在路上”热衷搞大促，以烧钱聚人气，团队缺乏过冬思维和困境中的经营能力，最终将企业置于险境。
三是商业模式不盈利是硬伤。在线旅游行业亏损成风，拼的是市场占有率。谁盈利谁先死的残酷法则，让企业硬着头皮烧钱，结果在寻找商业模式的过程中迷失了本心。
四是团队内耗很致命。两个明星的职业经理人引入后，携程的唐一波与阿里的李鑫在发展思路上各持己见，颇有分歧，形成内耗。唐一波坚持应实行“机票+旅行生活”的模式，却被否定，有人因此质疑“淘在路上”发展战略失误。
即便面对失败，陈伟却依然保持着乐观与信念，他写道：“我们所经历的每一次挫折，都会在灵魂深处种下坚韧的种子。我们记忆深处的每一次苦难，都会在日后成为支撑我们走下去的力量。”
美味七七：它一倒，消费者都慌了
2016年4月7日，美味七七的全体员工突然收到一则公告，其中坦承公司困难，已无力支付员工工资和奖金，宣布倒闭。这天，不少供应商还在为美味七七备货，消费者还在网上正常下单。所有人都大吃一惊，背倚电商巨头亚马逊的知名生鲜电商，怎么说倒就倒了？
2013年5月，在一场隐秘纷乱的变局过后，宓平率领“正大天地”正式脱离正大集团，并将其更名为“美味七七”。作为电商老兵，宓平曾是名噪一时的明星企业PPG的首席信息官，如今正式出任公司CEO。这场公司地震比企业草创更令人不安，一些人留在正大，一些人则出于对生鲜电商大好前景的憧憬，进入了美味七七的创业团队。
没有了正大支持，宓平带着团队搬到上海崂山路的普联大厦，一切都从零开始。新的办公室连供电都不稳，有时他们还要把电脑搬到仓库才能办公。艰难困苦中，美味七七实现了生鲜在上海市内“次日达”的高效率，销售额、毛利率、周转率全面改善，很快吸引了红杉资本和亚马逊的注意。
2014年5月，宓平出人意料地选择了电商巨头亚马逊的2000万美元B轮投资，而不是专业投资机构红杉资本。这个决定在公司内部引发轩然大波，部分高管将其视为宓平的一种“放弃”，并认定美味七七最终除了被亚马逊收购外，别无出路。有人就此离职，美味七七也由此经历了一次人事地震。
但亚马逊的投资令美味七七的扩张势不可挡。它在上海大本营建起了庞大的中央仓储库和冷链配送体系，产品号称来自新西兰、意大利、智利等20多个国家，时令水果、蛋肉家禽、海鲜水产、粮油副食等9大品类一应俱全，还拥有总面积过万亩的果蔬基地。
所有人都认定，生鲜电商的市场前景极为广阔。根据尼尔森的预测，2018年其市场规模将突破1500亿，年均复合增长率高达50%。巨头们纷纷觊觎并展开布局：阿里投易果生鲜，百度投我买网，腾讯投每日优鲜，京东投天天果园。如此背景下，亚马逊投美味七七则显得稀松平常。银弹横飞之下，更彻底打乱了生鲜电商正常竞争本应具有的形态。
拿到巨额融资的生鲜电商大都开始做仓储、建物流、搞冷链，投本比普通物流高一倍，拿到的却是烧钱大战下血本无归的低价订单。2015年一份生鲜电商发展报告显示，全国生鲜电商4000多家，盈利的1%，持平的4%，小亏的88%，巨亏的7%。
“要么亏损，要么巨亏”，这成了生鲜电商的基本现状。于是，美味七七毫不意外地倒在了烧钱路上，唯一的差别是它走的太匆匆。
美味七七败因梳理：
一是美味七七建成了引以为傲的仓储物流，中央仓储面积高达一万平米；冷链物流中，还包含30多个中转站覆盖大上海，足以做到一日三送、“一小时送达”；为培育市场，更以低于供货商的价格补贴倾销。这种烧钱打法，成了典型的无底洞。
二是现金流捉襟见肘，美味七七竟打起了消费者和供应商的主意。美味七七宣布倒闭后，遭大量供应商围堵，指责其拖欠货款数月之久；消费者也表示，美味七七发出近600万充值卡，已无法兑换。这种两头占款行为，揭露出美味七七不仅无法盈利，连现金流都接近枯竭，遭遇猝死毫不意外。
三是股东内斗成为最后一击。据美味七七公告自述，停业是由于公司收购方突然退出，导致融资失败。虽然外人至今无法窥见详情是非，但企业经营到被投资人肆意控制生死的地步，足以警醒创业者对资本应有所警惕。不靠资本是不可能的，但完全倚靠资本，却是万万不能的。
有数据显示，2014年拿到A轮融资的公司有846家，取得B轮的有225家，迈过C轮生死关的仅82家。世界已然不同，90%的创业者都必须直面“C轮死”，败在产业风口，已成创业常态。真正的创业家永远懂得，创业不是高调的融资、浮夸的估值和喧嚣的价格战，而是场艰苦漫长的马拉松。不倚赖资本普降甘霖，也不奢望成风口飞猪，踏踏实实练内功，兢兢业业求生存，方为永续经营的根本。