题图：房天下控股集团董事长、战略投资者 莫天全先生
最近，有读者在后台给投投留言，希望能做一期如何与投资方相处的内容，于是自己当即便想起了搜房网创始人莫天全先生的经历。莫天全先生一向低调，不过他在处理与资本的关系中游刃有余，既能借助资本之力快速成长 ，又能与其和谐共舞，最终实现双赢。
这一期，投投便与你分享莫天全先生的5次融资经历，以及他在处理与投资方关系时总结出来的4点心得，相信你读完一定会有所启发。
PS：搜房网后更名「房天下」，但本文仍以搜房网为准。
素材参考：创业邦杂志、商界评论、中国商业财经
投资人说（ID：touzirenshuo）编辑作品
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第一次融资
我曾经在道琼斯Teleres工作，这段经历对我影响很大，我也因此与房地产结缘。一开始，我在Teleres做信息分析员，对美国房地产市场指数进行专业评估，以此预测房地产市场走势，1996年我开始担任中国房地产指数系统秘书长。
1998年，互联网大潮袭来，我觉得这是房地产行业的一个好机会。于是我便于1999年正式创立了搜房，致力于用「房地产+互联网+资讯」模式来打造一个权威的信息平台。
成立之初，我们缺人更缺钱。首先，在那个年代，互联网创业成本远比现在高得多，网络基础设施性能落后，费用却相当昂贵，互联网人才奇缺。其次，市场对「互联网＋房地产」的业务组合有些陌生，网站的数据库、信息和报告并不怎么受市场欢迎，因此在苛刻的生存环境下，搜房每天都需要资金输血。
我觉得自己应该先找一笔天使投资。于是在朋友的帮助下，我约了IDG资本合伙人周全、林栋梁一起吃了顿饭。酒过三巡，我掏出一张便签纸，开始给周、林二人描绘搜房网的架构和商业计划。也许是因为搜房的概念确实诱人，之后IDG投资了100万美元，占搜房20%的股份。
搜房创立第二年，全球互联网泡沫开始破裂。当时搜房迟迟未有产出，就像遭遇霜冻的幼苗，奄奄一息，这时工资发放非常紧张，我也很害怕员工的斗志就此消亡。好在IDG主动给我们提供了无息的过桥贷款，钱虽不多，但是却让我们过了最困难的时期。
我不知道IDG对其他项目公司怎么样，但对于我，他们的支持让我十分感动，不管我做什么，他们都相信我做的是对的，而且IDG在我们发展战略和融资中也都给了不少战略性的意见。
2
第二次融资
房地产行业地域性很强，所以我们这种以房产信息为主营业务的企业注定要向各地城市扩张布局，以便在同行之前抢占一些蓝海城市，占领制高点。于是，我计划在北京、上海、深圳、重庆等大城市进行一轮扩张，但是IDG先前投入的100万美元只能让我们启动北京城的业务，所以再次融资势在必行。
起初，我把关联产业的上市公司作为首选融资对象，因为上市公司通常都急需好的项目来做大业绩。于是，我便拿着搜房的发展规划图，走访了许多上市公司，但我并没有拿到一分钱。
当时我想：拿着地图讲故事，描述尚未实现的远景，这种手段既然不容易得到投资，那如果地图标注的都是既成事实，搜房已经是个全国布局的房地产网站，再去找投资机构应该就没什么太大难处了。
于是我便飞赴各地，用「三个月内资金到账」的承诺试图收购一些知名的房地产网站，三个月之后如果资金不能到账，网站仍归对方，我就做出赔偿。这对收购对象来讲，只要自己想卖，那就是稳赚不赔的生意。于是国内几家较大的地产网站都到了搜房的名下，搜房成了「理所当然」的行业第一。
而且后来，IDG也建议我去寻找一些专业的投资机构。因为在大环境不好的情况下，产业资本会更加小心谨慎，而专业的投资机构却乐于在退潮的时候寻找最漂亮的贝壳。我觉得这个建议不错，于是便把目标转向了高盛、美林、摩根士丹利等知名投资机构。
此时，我将公司「现成」的规模与实力分别展示，再加上对搜房的全国远景描述，投行的胃口顿时被我吊了起来……一个月之后，高盛注资500万美金，收购了搜房30％的股份。
于是，我们随即启动了第一轮扩张，北京、上海、深圳、重庆、香港、天津等地的分公司相继成立，网站已经具备了大型地产门户的雏形。高盛的投资让搜房的商业模式逐渐清晰，并且在一线大城市当中站稳了脚跟。
我觉得高盛对搜房的最大意义不是「雪中送炭」，而是把搜房带进了投行的圈子。此后，各大投资机构都开始注意到了搜房，这也为我们后面的融资提供了诸多便利。
不过在2002年，高盛全球战略收缩，撤出了部分投资，我便与其他股东回购了搜房的股份。2006年，高盛出售了持有的10%股权顺利退出，获得约4500~5000万美元的回报。
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第三次融资
2005年，房价在国家政策的调控下不降反升，房地产业正在激发着中国经济的一轮牛市。这年，搜房买下网易地产频道的经营权，既是为了借门户网站之力提高搜房的影响力，也是为了顺便减少竞争对手，将合作方的地产业务实力大幅削弱。
不过，地域和传播渠道的扩张又给搜房带来了资本压力。我觉得，搜房此时的需求不只是资金，还需要随着规模扩张伴随的人才资源以及相匹配的战略合作伙伴，所以我在寻找投资方时也十分注意那些能为我们带来商业理念及战略支持的投资方。
当时，朋友给我介绍全球最大的分众广告传媒企业Trader Classified Media的老板约翰·麦克贝恩（John Mcbain）。那天，麦克贝恩和我一起吃饭，然后对我说：「我可以把20多个国家的房地产业务全部并入到搜房，把搜房做成全球性公司，然后拿到纳斯达克上市，搜房的价值一定会剧增。」
正在考虑规模扩张的我一下子兴奋了起来，在和麦克贝恩详细交谈过后，我觉得我和他在很多问题上的看法是一致的，思维方式也相似，不过我们的做事风格上是互补的，我比较喜欢专注踏实地做一件事，而麦克贝恩想法多、行动力强，是一个很有速度的人。我们两人脾气相投，一见如故。
不过，仔细一想，我觉得这个饼画的有些太大了。搜房在国内业务尚未做好，哪有精力再去管理国外的项目？在人才与资金的匮乏的情况下，规模的过度扩张不会给搜房带来任何好处，于是我拒绝了这种合作方式。
但是，搜房正处于关键成长期，我们需要一个能提供公司治理、长远发展和规划建议的合作伙伴，像Trader这种具备全球传媒视野的企业能够为搜房提供战略、技术还有资金的支持，一旦错过了就十分可惜，更何况头脑灵活富于创新的麦克贝恩也深深吸引着我。虽然我并不知道麦克贝恩和Trader以后会给搜房带来什么，但我有一种商人的直觉：和优秀的人，优秀的公司合作，总会有好处。
于是，我便寻找了一条中间路径来谈我们之间的合作。2005年7月，Trader公司以2250万美元获得搜房15%的股权，外加一纸有利于己方的对赌协议，麦克贝恩进入董事会。我们约定如果搜房在未来18个月内没有上市，允许Trader在两年内再投资1.7亿美元，增持搜房网股份至100%；如果搜房在此期间上市，Trader将以同样价格得到45%的股份。我做了这么大的让步就是为了让麦克贝恩能够为搜房倾力投入，出更大的力气，我这次就赌了一次。
此举也让搜房有了飞跃式的成长，Trader的注资让搜房启动了第四轮扩张，郑州、合肥、厦门等地的分公司相继成立，搜房在全国各地的大城市都渐渐成长为主流的地产信息平台。
不过在签订协议后的18月内，搜房网并没有上市，搜房网的股份也没有完全被Trader收购，因为第四次更大金额的融资将这次对赌化于无形了。
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第四次融资
2006年初，搜房网已经在40多个城市设立了全资分公司。这一年，搜房执行了「疑百城战略」：2008年之前，在国内100个城市覆盖到位，而且不是简单的网站的覆盖到位，还包括地面信息搜集、运营管理以及客户服务等团队的打造完善。
专注新房、二手房信息、市场数据的同时，我们搜房又进入了家居建材领域，围绕房产进行多元化经营。一张铺就全国大中城市的网，一条纵向的房产信息产业链正织就着搜房网的未来格局。
此时，麦克贝恩却决定从商业抽身，全力投入非洲的公益事业。麦克贝恩还因此为搜房引入了一个新的投资方澳洲电讯——澳大利亚最大的电讯公司，也是澳大利亚联邦拥有的唯一的国有企业。
当时，澳洲电讯正打算在中国投资一批垂直门户网站，但是要求对我们搜房进行绝对控股，以便将搜房纳入它们的全球商业体系，进而谋划在中国的整体布局；麦克贝恩则是想把自己的股份一并卖给澳洲电讯，抽身退出，专心致力于慈善事业；我则想引入澳洲电讯的资金、技术以及战略扶持，顺便摆脱掉与麦克贝恩的对赌协议。
一番协调后，最终的结果是，澳洲电讯用2.54亿美元收购了搜房网51%的股份，取得绝对控股地位；麦克贝恩将手中的股份卖给澳洲电讯，套现9000万美元，获4倍收益，同时对赌协议作废；我则出让部分股权，但在董事会手握两票，带领中方团队掌握公司的控制权，这样就保证了投资方不会随便按照自己的意志来驾驭公司。
在这次交易中，我也对未来做了布局。虽然失去了控股地位，但当初对赌输给麦克贝恩，结局也不过如此。而且通过新股东的引入，我们重新敲定了大股东的注资条件，做出确保控制权和单独上市的约定。前者是为了避免资本挟持的被动局面，后者则是给包括澳洲电讯在内的投资方一个退出的机制，为4年后的IPO运作留一个伏笔。
在大股东的资金、技术支持下，搜房的扩张势如破竹。2006年开始，中国的地产行业渐渐步入了一个高潮期，搜房网紧接着进行了第五和第六轮的全国扩张，已经在全国近百个城市开设了分公司，成为国内第一大地产信息平台。
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申请IPO
2006~2008年，全国房地产火得一塌糊涂。
澳洲电讯在中国继续着收购步伐，想建立一个垂直行业门户网络体系，并对搜房做体系内的要求。但我对于搜房网的发展计划，有了诸多新打算。
2010年，国美、阿里巴巴、智联招聘等几家企业与投资方的争执，也给我心里投下了一丝阴影，虽然我们和股东之间基本没什么分歧，但总觉得像是一个定时炸弹。
而此时，澳洲电讯被政府强制拆分，对全球业务的部署开始有所调整，充满诸多不稳定因素。澳洲电讯的全球业务被打乱后，在中国的多项投资也不见起色，便开始逐渐萌生退意，而通过上市IPO高位退出，是它的最佳选择；其实通过IPO引进新的投资人，对我们而言也能够削弱澳洲电讯的控制力。
因此上市成为众望所归。2010年9月17日，搜房网在美国纽交所成功上市，发行价42.50美元，上市首日开盘价67美元，收盘价73.50美元，较发行价上涨72.9%。
搜房网的IPO包含三个过程，一个是IPO，一个是MBO（投资人说注：管理者收购），还有一个是引入新的私募股权投资机构的谈判。澳洲电讯和泛大西洋资本、安佰深基金和我达成协议，澳洲电讯分别售给前两者各15347720股A级股票，并向我出售888888股A级股票，转让将在IPO中生效。
在IPO之后，我持股比例约为30%，泛大西洋资本和安佰深基金则各以20%的持股比例并列第二。澳洲电讯账面套现4.387亿美元，净赚1.847亿美元。
总之，搜房网管理层通过IPO的综合资本安排，以近5亿美元的价格，收购了澳洲电讯在搜房网的股份，成功实现了MBO。我也更好地控制了公司，并且让各投资方套现退出，而且我们的MBO很成功，没有造成任何社会负面影响。
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处理投资人关系，我的4点体会
现在想来，在整个发展的过程中，从前期股权投资的四家投资机构，到IPO的承销商瑞士银行、摩根大通、美林和德意志银行，再到后期的机构股东泛大西洋资本、安佰深基金，搜房与大多数世界知名投资机构都有过深度合作。
在合作的过程中，搜房让出过控股地位，也搞过有惊无险的对赌协议，但是最终我们都借助投资人的力量更好地实现了自身的发展，同时也让各股东受益。
所以，在处理与投资方的关系时，我也有几点自己的思考：
1） 创始人要跟投资方的决策者保持畅通的联系。
我觉得，创业者要跟投资方的决策者打好交道，因为通过中间人的方式来沟通会带来诸多不便，沟通效率低下，而且沟通内容容易被曲解。双方的专业水准都在同一高度，彼此一讲大家都会明白，就会省去许多不必要的麻烦。
从IDG的周全到Trader的麦克贝恩，再到澳洲电讯的前后两任CEO，我与他们都保持良好的私人关系，重要的事情常常是一对一地坐下来直接沟通。
而且，投资人生病了我也一定会去医院看他。因为平时大家都很忙，他生病这段时间正好不忙了，需要人来陪他聊天，人家会觉得你关心他，关系就是这样一点一滴建立起来了。而且我会跟他交流公司的动态，他们也会跟我谈一谈世界正在发生的一些趋势性的东西，这实际上也是提高自我境界的一个机会，所以收获是相互的。
另外，创业者与投资人之间最关键的是信任，而沟通则是构建这种信任关系的关键所在。而且，我觉得处理与投资人的关系时不应该是需要他们时再跟他们接触，而是不断地给他们公司的信息让他们关注公司的发展。
2）创业者与投资人都具备双重角色，双方都要平衡好这些角色。
创业者具备股东和经理人的双重角色。在美国这些比较发达的国家，往往创始人将企业发展到一定程度以后，会有职业经理人接上，当然创始人还会发挥相当多的作用。但在国内做创始人则比较辛苦和痛苦，因为不仅仅要求创始人有真正的想法，还要求创始人在将公司做大后要变成职业经理人，我们没有成熟的职业经理人群体。
公司规模越大，职业经理人身份色彩会越强，不过双重身份是贯穿整个过程的，永远脱离不开创始人创新、冒险的精神，也离不开要去管理公司的责任。
而投资人也具有双重角色，一是股东，二是顾问。投资人只是顾问，不能过多地参与到日常的管理中，有很多投资人常常插足太深，这对企业的发展非常不利，所以创业者不应该让投资人过多插足。
3） 要耐得住煎熬，要学会忍耐和等待。
搜房网的壮大过程中，在2004年、2006年、2008年都有机会上市，但是因为种种原因都放弃了。与澳洲电讯相处的四年中，观念的分歧终究难免，但我四年来一直在和他们谈判，谈IPO的价格、谈MBO的方式。等IPO的时机到了，也就熬到头了。我们是熬出来的，也是等出来的，这个熬加上等，成就了搜房网后来的和平发展。
4）最根本的是要把公司的业绩做好，给投资人利益。
我经常听到创业者和投资方之间产生矛盾的事，实际上关系好不好都是因为业绩。如果业绩好，一般情况下不会发生矛盾；如果业绩不好，就很容易出问题。我觉得创业者不用花太多的时间陪投资人吃饭、喝酒、唱歌，管理者把业绩做出来，关系就自然
解决了。
而且，好的企业一定是有一个比较和谐的董事会，如果有一个不好的董事会，这个企业是没有办法发展的。比如，在搜房网的分红面前，投资人就没有一点脾气，因为我一直积极利用各方资源推动搜房发展，让各方实现共赢，而且和我们搜房合作的投资人都赚了，IDG获得200倍的收益，Trader的2250万美元翻了4倍，澳洲电讯分红加套现，获利超过2亿美元。
虽然我是搜房的创始人，但是我一直把自己放在经理人的位置，为股东的利益着想。比如在纽交所上市的GE（投资人说注：通用电气公司）属于谁很难说清楚，但这并不影响GE成长为一家伟大的企业。
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