现场提问一：请问克丽缇娜的赵总，在企业数字化转型中，数字化经营的模型搭建由IT全盘负责可以吗？在模型搭建中，财务应起到什么作用？CFO是否应该担起IT部门的领导责任？

赵承佑（克丽缇娜集团CEO）：这应该是在数字化转型当中，很多企业会遇到的问题。讲到数字化，大家可能第一时间会觉得可能是IT的工作。讲到数字，可能很多人会觉得是财务的工作。所以很多人会把这两个部门结合在一起。 

但我认为数字化转型或数字化的进程，它是一个独立于所有部门之外的工作，不应该由IT或是财务单独来完成的。它应该是由整个组织共同来完成，而且必须要有一个独立的团队，因为它是跨部门跨组织，甚至跨思想，需要协同的这么一个工作。所以也有很多人说，企业数字化转型是一把手工程。

我觉得很关键的一点是一定要想到就做，千万不要犹豫。有很多企业家朋友会犹豫或者不知道从哪里下手，我觉得一定要大刀阔斧地往前做，千万不要等、做好一切的安排再做。因为时代不会等你。

第二个就是一定要有成绩，也就是说，要有自己设定的阶段性里程碑。千万不要想得太大，一步一脚印地把每一个阶段做扎实，而且每一个阶段一定要有所收获，你才会逐步地往前推进。

现场提问二：请问老乡鸡的束总，从管理的视角来看，如何在组织数字化转型的过程中保持激活团队的主动性？我们要关注的管理重点是什么？

束从轩（老乡鸡董事长）：关键要看企业的态度，是不是真干、实干？如果顶个数字化的壳，没有其本质，我觉得都是扯淡，很难激活团队主动性。

如果一开始我们就下定决心，从组织、流程上改变，就能够激活调动团队主动性。数字化时代，我们要能够真正把意识转变过来，在大的趋势变化下制定我们的战略，进而重点关注人、关注组织，管理工作才能够做好。

给大家几点建议，第一作为企业的老板，要全程关注和推动数据化，否则搞不起来。第二就是要舍得花钱。不花钱，这个事情还是搞不起来。第三，企业的数字化转型是场持久战，不要认为只要投入搞个半年一年就能成。它是一个长期性的工作。第四，我们要跟年轻人玩在一起。

主持人（佘广）：谢谢两位的回答！我们请花老师来对刚才两位的回答做个简短的补充。

陈春花：我觉得两个问题其实问的视角还是很有挑战性的，因为很多企业在做数字化转型的时候，它确实认为是IT部门在做，所以它一直是基于信息系统去做。然后大家确实又关心它是一个资源的投入，所以又很在意它整个经营的过程，所以财务也会在里面发挥很大的作用。

所以事实上我们在做组织数字化转型当中，确实也像承佑讲的那样，你要超越这两个角色，它其实是一个整体的安排。

然后整个数字化转型，像问到束总的问题当中，它确实一个比较大的关注点，就是你说要转型，就要下决心做，一旦下决心做，确实重点就在人了。然后在你这个组织系统，会涉及到人员调整，涉及到重新分配利益，所以就会涉及到组织，所以重点在人和组织上。

现场提问三：请问陈老师，组织的数字化转型最大的卡点是什么？针对不同生命周期的组织，如何指定匹配的数字化转型策略?

陈春花：我们在管理过程中，尤其是转型过程，每个地方都是卡点。每一个地方都得过去，你过不去就转不过去。就有点像打高尔夫球，其实是整个人整体都得转过去。需要注意的是，不同生命周期的企业，数字化转型关注的部分是不一样的。

创业阶段的企业，要让数字化真正服务于业务。也就是说，数字化要回到最前端的业务上来，包括你的产品端、顾客端。

然后就到了企业组织生命周期的第二阶段，我们称之为叫成长阶段。成长阶段的企业，最核心的问题是要有一个组织系统，能够形成有效的规模，更重要的是能够不断地形成增长的态势、实现规模成长。

成长阶段的企业数字化转型应该重视两个维度，一个是怎么在内部打破部门墙，形成前后台的效率；第二个就是必须要真真正正地去寻求用数字技术推动企业有效增长。

成长阶段往下走，企业生命周期就到了发展阶段。这个阶段的企业，我把它常常称之为叫行业先锋型企业。行业先锋企业做数字化转型，比前边的这两个生命周期的企业，维度要做得多，也就更难。

领袖型的企业要在更大的程度上对社会贡献，而不单是对行业。所以某种程度上来讲，它应该构建更大的社会共生网络，推进社会的进步。领袖型企业的数字化在很大程度上是要从内部移到外部、帮助社会，而不只是产业关系、合作伙伴的关系，它是与社会的关系。

比如说，腾讯99公益，用互联网技术让每个人都容易去做善事。这就是腾讯推动社会的部分。

所以企业在每个阶段的数字化转型，需要关注的点和投入是不一样的。越往上走，数字化要赋能和投入的部分就会越多，价值贡献当然也会更大。 

现场提问四：花老师，请问您，中国企业数字化转型的核心动力是什么，收入增长，成本降低还是政策趋势？特别是在经济下行的趋势下，如何帮助企业下定决心进行数字化转型？

陈春花：我认为首先，我们先不讨论经济目前是什么状态，但是我们要讨论的是你必须跟趋势在一起。而数字化是基本趋势，只有跟趋势在一起，我们才有继续发展下去的机会。这是第一个概念，不管经济上行还是下行，我们必须做数字化转型。

但是经济下行的时候，我们会有两个比较大的挑战：

第一个挑战是，我们数字化转型的空间可能不能让你那么从容。如果各行各业都在增长，那么我们的数字化转型可以做得比较从容。现在可能没有办法，因为当期的压力、业务的压力，同时你可能还要降本节流，这是一个会给大家产生的影响。

第二个挑战比较大的是，由于数字化是个长期的投入，我们的坚定性或者说看得比较远的内在力量有可能摇摆。这是我认为它可能带来的两个比较大的挑战。

但是调过来，我个人其实一直坚持两个观点。第一，做经营的人，我们看任何东西都要看机会。因为只有机会在经营上才会创造价值。所以我们要看的并不是下行或者外部的挑战或者压力或者冲突，一定要在下行里也要找到机会。这是对我们做经营的人的要求。

第二，越是困难的时候，顾客的痛点越多，我们提供解决方案的机会越多。你会发现很多企业其实都是在下行的时候，危机的时候反而逆势起来获得发展。

所以关键的是我们有没有真的感同身受现在的这些难题，然后去找解决方案。如果你找到了，我相信你反而是有机会的。（本文完）